”De ce muncim?” – o schimbare de paradigmă: Angajații din corporații și managerii lor – față în față într-un Studiu făcut de UBB în centrul economic Cluj-Napoca

Echilibrul dintre muncă și viața personală (life-work balance) devine un factor tot mai important în alegerea unui loc de muncă, în special în rândul generației tinere, în timp ce liderii vor un angajat dispus să depună efort pentru a se dezvolta – conform studiului ”De ce muncim?”, realizat de Centrul de Strategie, Leadership și Dezvoltare Inteligentă (CSLDI), din cadrul Facultății de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării (FSPAC), Universitatea Babeș-Bolyai.

Studiul arată o schimbare foarte clară de comportament mai ales al tinerilor față de job, față de responsabilitatea profesională și față de așteptările pe care salariații și managerii le au unii de la alții.

Rezultatele înregistrate la acest indicator au constituit o surpriză pentru autorii analizei.

Decanul FSPAC, Călin Emilian Hințea (foto), care este și profesor asociat la Michigan State University, a declarat pentru CursdeGuvernare.ro că această constatare este deosebit de importantă și va trebui urmărită în viitor:

„Deși managerii din generația mea (pentru care este greu de înțeles) pot să minimizeze sau să ia în gluma un asemenea indicator, trebuie sa ne punem întrebarea: este el doar un efect temporar al pandemiei, sau semnifică o schimbare masivă de identitate personală, în care munca nu mai are același loc esențial?”

Studiul a fost realizat în perioada iunie 2023 – aprilie 2024 și a fost efectuat cu ajutorul sondajelor în rândul unor studenți și angajați din Cluj-Napoca care lucrează, majoritar, în corporații din domeniile  ITC, finanțe & bănci, servicii, producție industrială, industrii plătite peste nivelul salariului mediu pe economie.

Cea mai mare parte a respondenților are un nivel de educație ridicat – peste jumătate dețin o diplomă de masterat (53%) și 95% au terminat o facultate.

Analiza s-a concentrat pe înțelegerea factorilor care influențează relația angajatului cu organizația, identitatea profesională, satisfacția și angajamentul acestuia față de locul de muncă.

Important: majoritatea respondenților câștigă peste nivelul salariului mediu peste economie și au calificări ce presupun venituri peste medie:

• 40% dintre aceștia obțin un venit net lunar de peste 7.000 Ron (peste 1.5X salariu mediu la nivel național)

• 73% dintre respondenți obțin un venit lunar de cel puțin 4.500 RON (aprox. salariul mediu la nivel național)

De la un anumit nivel în sus, salariul trece pe pozițiile 5-6 în ierarhia factorilor care determină locul de muncă ideal

Salariul este important, dar se află pe pozițiile 5 și 6, în ierarhia factorilor importanți în definirea locului de muncă ideal, atât în opinia anagjaților, cât și a studenților intervievați.

„Legat de salariu și beneficii, un factor care explică poziționarea lor după jumătatea ierarhiei (loc. 6-7) e nivelul peste medie a veniturilor participanților, coroborat cu vechimea / salarizare peste medie. (…) De asemenea percepția majorității este că salariul și beneficiile fac parte din factorii de igienă – sunt o problemă dacă nu sunt satisfăcuți, odată satisfăcuți sunt motivatori slabi”, menționează autorii studiului.

Referindu-se la importanța salariului și a celorlalte beneficii, unul dintre managerii intervievați a explicta: ”La nivelul pieței (muncii – n. red.) din Cluj nu se mai pune problema că ai un salariu mic, baza salarială e ridicată indiferent de companie – când iei/scoți din salariu e o problemă. Foarte puțini vin să ceară ei în plus”.

Un alt manager, confirmă această constatare: ”Mulți ajung relativ repede peste salariul mediu și nu îi mai interesează 2-300 de euro în plus la salariu, îi interesează să facă lucruri interesante. Pentru oamenii buni e mai important să aibă o echipă bună și să creeze ceva de care să fie mândri. Salariul e important simbolic – când vorbesc la bere doi oameni acolo îți dai seama ce e important și acolo compară salariul
nu beneficiile”.

Redefinirea identității profesionale: Work-life balance și siguranța locului de muncă – în topul criteriilor căutate de angajații care și-au întemeiat o familie

Criterii de selecție ale locului de muncă, prezentate în concluziile studiului:

• Siguranța locului de muncă și echilibrul între viața profesională și cea personală au fost identificate ca fiind prioritare în procesul de selecție pentru un loc de muncă. Contextul economic global, împreună cu experiența personală a participanților, au influențat percepția acestor criterii.

• Cele două sunt urmate de tipul de muncă realizat și posibilitatea de creștere/învățare – atât din perspectiva dezvoltării unor abilități tehnice dar și din perspectiva complexității și provocării de la job (factor pozitiv de motivare – în contrast cu un job rutinier) – cele 4 indică o preferință pentru joburi provocatoare, sigure (la companii mari) bine plătite cu un grad ridicat de flexibilitate.

• De asemenea, salariul și beneficiile au fost considerate importante, dar mai ales ca factori de “igienă”, fiind mai puțin motivaționali în cazul în care sunt satisfăcute.

Studenții valorizează cel mai mult echilibrul dintre viața profesională și cea personală, urmat de oportunitățile de dezvoltare și tipul de muncă desfășurate, și abia pe locul 4 siguranța locului de muncă. E interesantă această tranziție de la așteptări/proiecții (în cazul studenților) la realitate (angajați), tranziție ce face ca la actualii angajați, care probabil au un program mai încărcat și responsabilități de viață mai ample, să primeze siguranța jobului, arată studiul.

„Jobul ideal oferă satisfacții dar, primordial, permite individului să aibă o viață împlinită dincolo de orarul de muncă reprezintă o sursă de venit ridicat și sigur.

Este posibil să asistăm la o redefinire a identității profesionale în care aceasta scade din importanță și trebuie integrată corespunzător în umbrela mai amplă a identității personale – accentul pus pe trasarea unor limite clare între cele două sfere, rezistența la utilizarea instrumentelor și surselor formale de autoritate (poziție ierarhică, regulamente interne, obligație profesională), nevoia unei convergențe mai mari între valorile personale și cele specifice organizației – sunt cel puțin indicatorii unei astfel de transformări. Această transformare este caracterizată într-un mod ambiguu de formula work life balance și conceptul de well being care sunt considerate importante (sau cele mai importante) de către toate categoriile de respondenți”, este una dintre principalele concluzii ale studiului.

Ce spun managerii despre acest echilibru. ”Acum 10 ani, la 17:30 aveam jumătate din oameni în companie. Acum am doi”

• ”Poți să ai grijă și de viața personală (familie) și de muncă, eu asta înțeleg. E important ca oamenii să aibă timpul lor – de exemplu, în zona de pentru servicii când vorbim de proiecte pe termen lung e important să existe echilibrul ca să nu fie burned out”.

• ”Există o ideologie populară acum a ”well beingului” care a prins la angajați – se exprimă în separarea vieții profesionale de cea personale – eu personal nu cred în asta, dar este populară”.

• ”Confirm importanța work-life balance, se vede foarte tare diferența între generații – ”la generațiile noi se vede un pushback, o rezistență din partea angajaților atunci când încerci să le ceri ceva, chiar și plătiți poate, fac sarcina uneori, dar nu prea des, viața personală e separată de cea profesională, când am terminat taskul/programul, gata, vrei să scapi”.

• ”Nu îl simt (work-life balance), ci este evident – dacă acum 10 ani la 17:30 aveam jumătate din oameni în companie acum mai am 2 la 17:30 când se termină programul oficial – paradigma oamenilor s-a schimbat, asta e ceea ce își doresc – timpul de job e timpul de job, timpul liber e timp liber. Munca peste program înseamnă demotivare și scădere și mai mare a productivității”.

• ”Work life balance – depinde de nivelul de senioritate și venituri – cel mai important e salariul – dacă e satisfăcută componenta de venituri atunci work life balance e important – coroborat cu poziția (junior vs senior așteptările sunt diferite)”.

Angajatul ideal, descris de lideri

„Liderii/managerii punctează importanța ”unui angajat capabil să gândească independent” prin așteptările pe care le au:

își doresc angajați dispuși să învețe constant, să depună efort pentru a se dezvolta (în special la nivel de modele de și flexibilitate în gândire) să aibă o atitudine pro-activă și autonomie crescută – e greu de spus dacă cele două nasc astfel de comportamente sau comportamentul pro-activ și o anumită curiozitate sau deschidere spre dezvoltare generează abilitățile, cel mai probabil cele două categorii formează un cerc de interdependență pozitivă (self reinforcing virtous circle) care stă la baza angajatului ideal (în domeniul profesional studiat)”, punctează autorii studiului.

Portretul angajatului ideal este un mix între:

• învățare continua/curiozitate/deschidere spre nou
• atitudine proactivă/ autonomie și capacitate de a rezolva problemele
• convergență cu valorile organizației.

Aceste calități sunt, de altfel, percepute ca cele mai importante și de către angajați și studenți, nu numai de către lideri.

„Gândirea critică, capacitatea de analiză și sinteză precum și competențele tehnice sunt percepute ca fiind ”mandatory” indiferent de poziție, cu o creștere a importanței primelor două pentru poziții manageriale/leadership. Atât angajații cât și studenții confirmă importanța acestui set de abilități, consideră că dețin aceste abilități (bias subiectiv confirmat) și consideră că sunt abilități la care
experiența la locul de muncă contribuie pozitiv”, au constatat autorii studiului.

Sunt considerate esențiale abilitățile de comunicare și capacitatea de a rezolva problemele autonom, companiile fiind interesate de angajați în care există o combinație între disponibilitatea de a învăța continuu și atitudinea proactivă, alături de o convergență cu valorile și cultura organizației.

Aceste elemente creează un cadru propice atât pentru dezvoltarea angajatului, asigură un angajament sau afiliere mai mare față de companie. Și reduce riscul de plecare – toate cele trei se traduc în performanță crescută, mai precizează autorii studiului.

Abordare sistemică din perspectiva angajatului: ”Nu vrem oameni de tipul ”știu lucru ăsta, dar fac doar ce e în fișa de post”

Cei intervievați consideră că această capacitate de a vedea lucrurile sistemic este tot mai importantă și o conectează cu deschiderea spre învățare și atitudinea pro-activă, spun managerii:

• ”E important să știi de unde apuci un task total nou la care nu ai niciun fel de ancore sau experiență anterioară”…” Încercăm să selectăm oameni care sunt pro-activi, vor să rezolve problemele singuri și nu se sperie de situații noi – sunt oamenii care așteaptă mură în gură ce să facă, încercăm să reducem acești oameni, să descurajăm astfel de comportamente”.

• ”În echipa de management dar nu numai, îmi plac oamenii care mă provoacă – care întreabă de ce e așa? Care au dorința de a învăța, a înțelege, care au un cuvânt de spus și sunt motivați – nu vreau yes people, sau oameni care spun ”nu mi s-a spus” (specific pentru un mindset de evitare a responsabilității)”.

• ”Nu vrem oameni de tipul ”știu lucru ăsta, dar fac doar ce e în fișa de post sau totul trebuie să fie în fișa de post”.

Probleme mari cu educația financiară a angajaților

„Componenta financiară este văzută într-un mod subiectiv, personal, cu focus pe impactul imediat, individual – angajatul evaluează acest element aproape exclusiv la nivel de salariu, apar astfel situații paradoxale în care angajații nu înțeleg corect beneficiile adiționale sau implicațiile anumitor pachete de beneficii din care trebuie să aleagă”, este o altă concluzie importantă a studiului.

Managerii intervievați confirmă că înțelegerea angajaților, atât la nivel de beneficii financiare, dar și a cadrului mai amplu – gestionarea resurselor financiare – este una restrânsă. Mai multe companii oferă servicii de consiliere sau evenimente specifice în acest sens, însă interesul și participarea sunt scăzute, spun managerii:

• ” Le explicăm mereu ce înseamnă pachetul de salariu +beneficii și să aibă o perspectivă globală – ei au tendința să se uite la diferența marginală – acolo primesc 200 de lei în plus”.

• ”Avem o serie de servicii suport – sprijin legal, psihologic, inclusiv pe zona financiară. Nu am cifrele exacte dar în afară de orele de terapie, există un interes redus pentru componenta financiară”.

• ”Educația financiară este o lacună – observăm o diferență între cei cu experiență care înțeleg implicațiile unei schimbări legale și juniorii /internii care nu înțeleg acest lucru”.

• ”Un alt exemplu sunt la pachetele pe care le oferim: au tendința să se intereseze doar de elementele de care se lovesc – dacă merg în concediu pot deconta factura și nu îmi afectează salariul?”

• ”Nu cred că au o educație financiar-antreprenorială – adică nu sunt capabili să gestioneze (eficient) prorpiul buget. Apreciez firmele care lucrează cu noi și care le dau banii angajaților la nivel de salariu brut – tocmai pentru a-i face să vadă tabloul complet, inclusiv care este contribuția lor la bunul comun (stat)”

Mediul organizațional: dispare leadershipul autoritar, rolul de lider e tot mai dificil

Leadership-ul devine un puzzle și mai complex, oamenii care conduc sunt un element cheie în ecuația performanței. Liantul pentru noua identitatea profesională și mediul organizațional sănătos este liderul, sunt principalele constatări ale studiului la acest capitol:

• Există așteptări destul de clare cu privire la comportament și relaționare cu angajații – managerul/liderul ideal dezvoltă relații sociale pozitive, oferă sprijin angajaților, îi tratează individualizat – individual consideration – arată empatie.

• Un element cheie este capacitatea liderului de a relaționa cu angajații, a le oferi sprijin și ai înțelege la nivel personal – fără această componentă, în contextul organizațional actual (probleme complexe, grad ridicat de incertitudine, redefinire a relației personal-profesional) performanța angajaților scade semnificativ, iar pe termen lung e imposibilă funcționarea echipei.

• Se observă o diminuare semnificativă (chiar dispariție) a situaților în care leadershipul ”autoritar” este tolerat – acest tip de leadership nu mai reprezintă o opțiune eficientă indiferent de situație, în mare măsură datorită respingerii de către angajați (și mai puternic de către cei tineri) a ierarhiilor formale.

• Companiile ar trebui să nu subestimeze importanța acestui corp profesional pentru menținerea performanței și să investească în dezvoltarea acestor tipologii umane și apoi păstrarea lor (valoarea lor pentru organizație este aceeași indiferent de domeniu).

• Componenta de leadership organizațional devine o piesă cu o importanță crescută dar și de o complexitate mai ridicată – a îndeplini rolul de lider este tot mai dificil dar este esențial.

Studiul integral poate fi citit AICI-LINK.

(Citiți și: ”The Guardian: Revoluția industrială antrenată de inteligența artificială amenință locurile de muncă ale clasei de mijloc”)

****