Cum scoți un oraș din depresie – Cluj-Napoca, un caz școală. Lectură obligatorie pentru orice primar din țara primarilor

( Textul de mai jos este un fragment din interviul publicat în numărul 99 al revistei (exclusiv print) CRONICILE Curs de Guvernare.

Călin Hințea – decanul Facultății de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării de la Universitatea Babes-Bolyai din Cluj-Napoca – este considerat acolo ”eminența cenușie” din spatele strategiei de dezvoltare care a dus orașul la cea mai mare dinamică între municipiile României.

Ce sunt CRONICILE –  un LINK informativ AICI.

Nr. 99 din CRONICI – cu un hint la sumar – un LINK AICI.

Magazinul CRONICILOR – un LINK-AICI

(Redacția) 

***

Două lucruri foarte neobișnuite pentru România:

Primul: 600 de experți, grupați în 29 de echipe de lucru, muncesc timp de 2 ani pe baza datelor culese timp de 11 ani. Totul făcut sub coordonarea universității, care livrează administrației locale o strategie de dezvoltare a orașului și a împrejurimilor.

Al doilea lucru, la fel de neobișnuit: administrația locală chiar ia în serios strategia, îi acordă prioritate în fața intereselor care sufocă, îndeobște, orice boare de responsabilitate, și nimic nu mișcă la nivel de decizie decât după ce e în detaliu raportat la strategie.

Restul e marketing: mult marketing inteligent – dar și asta face parte din strategie.

În Cluj-Napoca e considerat eminența cenușie din spatele strategiei de dezvoltare a orașului. Dar asta poate și pentru că fiecare dintre clujenii cu care a lucrat poate fi considerat, fiecare pe felia lui, o eminență cenușie în ecuația planului general:

Călin Hințea – decanul Facultății de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării de la Universitatea Babes-Bolyai – explică cum de-a ajuns Clujul un oraș pe care culege premii europene la dezvoltare, și pe care orice om educat vrea să-l viziteze măcar o dată pe an.

*

– Sunteți considerat unul dintre principalii autori ai strategiei de dezvoltare a Clujului, oraș care are o ascensiune, cel puțin în ultimii zece ani, mult peste media națională, din toate punctele de vedere. Care sunt  principiile pe care v-ați focalizat atunci când ați gândit strategia?

În primul rând, o claritate metodologică, deci un proces care e ușor de urmărit și are o finalitate clară, un proces care se bazează pe date, pe foarte multă analiză. Chiar am fost criticați la un moment dat că avem 1.000 de pagini de analiză.

Dar ca să scrii două pagini coerente de soluții strategice, îți trebuie sute de pagini de analiză. Și aici noi avem o problemă la nivelul politicilor publice în România. În România nu ne prea place să ne bazăm pe analiză factuală. Ne place să ne bazăm politicile pe opinii relaxate și mai puțin pe analiză. Sigur, analiza e complicată: accesul la date utilizabile în România nu este simplu.

(….)

2 ani, 600 de experți, 29 de grupuri de lucru: O strategie pentru Cluj făcută integral de clujeni

– Cât v-a luat, ca timp și câți ați lucrat?

Doi ani, a fost procesul.

Au  fost implicați cam 600 de oameni în procesul de planificare strategică, 29 de grupuri de lucru. Aici am mai încercat un lucru care a fost puțin mai complicat, dar eu zic că a meritat.

În mod normal, ce se face în strategie – vin câțiva consultanți, lucrează cu administrația locală, decid, fac eventual la sfârșit, pentru că e un proces obligatoriu de consultare publică, o dezbatere, atunci când strategia este deja gata. Se mai spune ceva acolo și se merge înainte.

Noi am încercat să facem altceva: anume să luăm expertiza din comunitate.

Clujul este un oraș care are experiență imensă în materie de domenii de specializare și atunci am spus: „Ce ar fi să mergem la comunitate și să încercăm să extragem ideile din comunitate?”. Și am mers pe ideea celor 29 de grupuri.

Spre exemplu, un grup de educație preuniversitară, care a fost coordonat de Mircea Miclea, grupurile de lucru pe zona de IT, care au fost coordonate de clusterele IT, grupul de lucru pe cinematografie, de care s-a ocupat Tudor Giurgiu – în sfârșit, oameni care sunt specializați în domeniul lor.

Am cerut să se respecte un cadru metodologic, ca la sfârșit noi să putem integra și compara.

(Citiți și: ”Hic Salta!”)

Avantajul imens fiind că, dacă întrebi oamenii din comunitate, ei sunt dispuși și vin să-ți spună sau să-ți aducă soluții la care tu să nu te fi gândit vreodată. Am mers pe ideea de participare. Dar nu pe ideea de participare de-asta festivistă, adunări mari, largi, unde ne prefacem că discutăm, ci pe ideea de a discuta în grupuri de experți.

Ce-a  fost bine, eu m-am așteptat la o rată de refuz de 30 la sută, din partea oamenilor care să coordoneze, pentru că toți cei la care am apelat erau oameni foarte-foarte ocupați. N-am avut niciun refuz, în condițiile în care întregul proces a fost pro bono. Deci nimeni nu a fost plătit în tot procesul ăsta de planificare strategică.

– La  finele acestei analize și înainte de a fi articulat dvs. strategia, care au fost cele  trei, două, cinci probleme specifice orașului Cluj-Napoca, față de ale altor orase?

Cluj-Napoca se confruntă cu problemele specifice ale unui oraș în dezvoltare. Nu sunt diferite față de alții neapărat. Puteți să găsiți aceste probleme în Statele Unite, în Europa de Vest, în multe locuri. E un oraș care a cunoscut o dezvoltare accelerată brusc.

Este practic un boom. Și de aici apar probleme clasice. Apar probleme de mobilitate, adică traficul urban, parcările, apar probleme legate de costul vieții, pentru că începe o populație tot mai mare să se concentreze pe o zonă definită, și atunci presiunea din punctul de vedere al costului vieții este clară, și în Cluj apare foarte clar problema cu chiriile și cu cumpărarea de apartamente sau de locuințe. Ce înseamnă asta pe termen mediu și pe termen lung? Un pericol strategic pentru resursa umană pregătită, tânără, care ar vrea să vină în comunitatea ta, dar nu-și mai permite. Dar asta se întâmplă iarăși în foarte multe locuri din lume. Și mai există un al treilea tip de pericole, un tip de petty crime, cum zic americanii, criminalitate, sigur, nu la nivelul de crime, dar cerșetorie, prostituție, utilizare de droguri ș.a.m.d., și astea sunt posibile să apară în comunitățile care se dezvoltă foarte rapid. Ceea ce vedem noi deja sunt primele două, deci primele două sunt foarte clare – problemele de mobilitate și problemele care țin de costul vieții.

(Citiți și: ”Cele 4 metacompetențe prin care să ne pregătim elevii pentru un viitor incert și volatil”)

Mai e o problemă foarte mare: pericolul ca o comunitate să o ia cu dezvoltarea înainte și administrația să se chinuie să încerce să ajungă dezvoltarea comunității, și să încerce să rămână în corelație cu această dezvoltare.

”Profilul strategic”: sau cum s-au făcut lucrurile la Cluj-Napoca

– Să trecem la concret: care e profilul strategic al Clujului și cum l-ați folosit în strategie?

Să vă spun strategia Clujului în patru segmente, dacă vreți. În două cuvinte, esența strategică a Clujului este calitatea vieții. Deci asta a fost esența strategică.

Noi am considerat așa:

dacă orașul oferă indicatori de calitate a vieții crescuți, resursa umană va rămâne, atunci când termină universitatea, sau mai bine vom începe să aducem și din afară.

Cum poți să aduci oameni educați care au niște așteptări? Ei trebuie să aibă un nivel de calitate al vieții crescut. Din momentul acela, primăria trebuie să acționeze numai ca un facilitator, nu ca un lider luminat. Cei din primăriile din România au impresia deseori că ei sunt liderii luminați care dau direcția. Nu! O municipalitate inteligentă adună aceste resurse și doar facilitează.

Noi am început să măsurăm în urmă cu 11 ani calitatea vieții în Cluj.

(Citiți și: ”O publicație neobișnuită, un concept neobișnuit, expertiză neobișnuită: CRONICILE Curs de Guvernare”)

Calitatea vieții se măsoară în două feluri: pe de o parte, măsori statistic – câte grădinițe, câte creșe, câte evenimente culturale, câte evenimente sportive, lucruri pe care le poți număra. Asta e o jumătate.

Cealaltă jumătate este percepția – ce cred oamenii. Și trebuie să măsori percepția. Noi o facem anual printr-un sondaj pe care-l aplicăm și ne uităm comparativ de la an la an.

Te uiți pe indicatori care sunt foarte clari și încerci să structurezi o politică publică din punctul ăsta de vedere. Anul acesta, unde sunt indicatori proști? Spre exemplu, parcările. E o lipsă de satisfacție destul de mare. Primăria poate să încerce să gândească niște soluții, din punctul acesta de vedere. Sunt multe variante.

lucrul cel mai important în strategie este să ai câteva lucruri clare pe care să te poți concentra la nivel strategic. Și vă spun în Cluj cele patru lucruri, că sunt patru: deci avem conceptul strategic despre care v-am spus, calitatea vieții, și aici trebuie investit foarte mult, deci e foarte important. Și avem trei factori strategici-cheie. Aceștia vor fi cei trei factori care influențează Clujul, dar nu acum. Eu mă refer la 15-20-30 de ani.

Și ei sunt așa: universitatea, dar nu mă refer la o universitate, universitățile, dacă vreți. Universitatea este un factor strategic-cheie. El trebuie stimulat, dezvoltat. Dacă noi nu suntem atenți la zona asta, iar universitățile își pierd din viteză în Cluj, întregul oraș are de suferit imens. Faceți un exercițiu mental, scoateți cele șase universități de stat din Cluj și să vedem ce mai rămâne. Păi nu mai rămâne mult, din nefericire.

(Citiți și: ”O publicație neobișnuită, un concept neobișnuit, expertiză neobișnuită: CRONICILE Curs de Guvernare”)

Al doilea lucru pe care l-am sugerat a fost chestiunea de inovație, dar la ce ne-am referit noi? Ne-am referit la schimbarea dinspre o economie, în mare, manufacturieră în Clujul postcomunist – toate fabricile care au intrat în colaps – spre trecere înspre economia bazată pe cunoaștere: knowledge based economy. Această trecere a fost, poate, un obiectiv strategic major în cei 11 ani. Și, din datele noastre, anul acesta este primul an în care mai mult de jumătate din profitul local, din businessul local, vine din economia bazată pe cunoaștere

Asta înseamnă zona de IT, despre care știm cu toții, înseamnă zona de servicii, înseamnă zona de cercetare-dezvoltare, înseamnă zona de cultură și industrii creative ș.a.m.d. Deci nu zona de manufacturier clasic, ci zonele acestea care pot aduce valoare adăugată imensă orașului. Deci asta e a doua zonă. Avem universitate, avem inovație și cultură.

Cultura este un factor extraordinar de important în orașul Cluj. Poate aduce resurse mult mai mari decât și-ar putea imagina cineva. Cultura cu industriile creative.

Și al treilea este participarea.

Nu mă refer la participare într-un sens foarte larg, ne adunăm cu toții în piață și dăm din stegulețe. Mă refer la ideea că primăria este un facilitator care încearcă să dezvolte comunitatea. Pentru că nu primăria face marile evenimente sau marile investiții în Cluj. Primăria trebuie, în cel mai rău caz, să nu-i încurce și, în cel mai bun caz, să-i ajute, să-i faciliteze, să-i susțină.

Și ei au deschis chiar și un centru de participare, cu sprijinul primăriei, care încearcă să stimuleze cât mai mult proiectele. Ați văzut poate că exista ideea de bugetare participativă și există această idee de a implica comunitatea în ceea ce înseamnă dezvoltare.

Dacă adunați calitatea vieții, plus universitate–inovație plus participare – astea sunt zonele pe care trebuie să ne concentrăm, dar nu doi-trei ani. Vorbesc aici de 15-20-25 de ani.

Dacă am face o listă de zece proiecte mâine, sau am fi făcut acum cinci ani, care ar fi făcute, vă garantez că astăzi, din alea zece, cinci n-ar mai fi de actualitate, pentru că lucrurile se mișcă foarte-foarte rapid.

– V-ați ocupat în cadrul strategiei și de administrarea… administrației – de exemplu, relația dintre administrație și cetățean, digitalizare, informatizare, lucrurile de acest gen?

Sigur. A fost un grup pe care s-a concentrat, și grupul acela, din fericire, continuă, într-un fel, pentru că există un fel de grup de lucru permanent între cei din IT, cei de la administrația locală și universitate, care continuă această zonă și chiar mai mult, cei din IT au inițiat ei acum o strategie sectorială pe digitalizare. Lucrează, din câte știu, cu un consultant internațional numai pe partea de strategie de digitalizare a Clujului, susținută financiar de cei din zona IT-ului, deci din clusterele IT.

Orașul ca pol de dezvoltare: între a exporta bunăstare și a suge energiile de la alții

– Am studiat niște analize din țară despre dezvoltarea urbană și una dintre marile probleme era că marile centre urbane nu difuzează în jur.

Absolut corect. Asta e o problemă strategică imensă. De ce? Noi am avut ideea de după anii ʼ90, ideea polilor de dezvoltare. Avem polii de dezvoltare Cluj, Iași, Timișoara, București.

Teoria a fost că acești poli de dezvoltare se dezvoltă și exportă bunăstare în jur. Dar ce s-a întâmplat până acum este că polii de dezvoltare au supt energiile din jurul lor. Dacă vă uitați la Cluj, s-a dezvoltat cum s-a dezvoltat, dar dacă vă uitați la celelalte cinci orașe din județul Cluj, Gherla, Dej, Turda, Câmpia Turzii, Huedin, toate au fost golite, niciunul nu merge bine.

Dar tu nu poți construi o zonă metropolitană funcțională, dacă lucrul de bază – infrastructura, modul de a ajunge din punctul A în punctul B – nu este pus la punct. Gândiți-vă la un tren rapid care ar lega Turda, vă dau un exemplu, de Cluj, dar un tren rapid, genul acela de commuter rail cum au Statele Unite, care să ajungă din Turda în Cluj foarte repede.

În momentul acela, capacitatea resursei umane de a locui, de a se mișca, de a avea acces la serviciile medicale, educaționale ș.a.m.d ar fi cu totul diferită. Dacă ar fi o prioritate pentru guvernul național, indiferent cine ar fi el, aceasta este investiția în infrastructură rutieră, aeroporturi care pentru orașe precum Cluj sunt ca aerul. Clujul s-a dezvoltat de acum vreo 15 ani, cred că avea vreo 30.000 de oameni veniți pe an în aeroport, iar acum are 2,7 milioane de oameni.

Economia locală bazată pe cunoaștere – 700 de milioane de euro aduși de Universitate

– Ce înseamnă universitatea, sistemul universitar din Cluj, în rezultate cuantificabile pentru dezvoltarea orașului?

Palierul I – să discutăm de bani. Există un studiu, chiar vi-l pun la dispoziție, făcut de un doctorand de-al nostru, câți bani a adus Universitatea „Babeș-Bolyai” în 2015 în orașul Cluj-Napoca. Și vorbim de ordinul de sute de milioane de euro. E posibil ca în acest moment toate universitățile din Cluj să aducă sume undeva între 700 de milioane de euro anual și un miliard.

Dar cel mai important lucru nu este ăsta, ci al doilea tip de impact: atracția comunității respective pentru un anumit tip de business. Economia bazată pe cunoaștere care este acum tot mai puternică la Cluj, pe asta se bazează, pe existența universității.

Noi lucrăm foarte mult cu mediul de business aici. Din fericire, businessul clujean este extrem de deschis spre comunitate.

Orașele depresive, versus profilul, aplombul, marketingul unui oraș educat

În al treilea rând, e foarte importantă construcția unui profil al unui oraș. Datorită populației universităților, Clujul are un profil deschis spre un anumit tip de activități.

Acum zece ani, vara, în orașul Cluj nu se prea întâmpla nimic. Era un sezon mort și pentru turism, și toată lumea pleca.

Ce s-a întâmplat acum este că a început să se dezvolte: începând din mai, când începe „TIFF”-ul, după aceea vine „Jazz in the park”, după aia vine „Untold”-ul ș.a.m.d. Este genul de festivaluri care totuși se dezvoltă într-un tip de oraș cu un profil, iar profilul acela e dat în bună măsură de universitate.

Cel mai groaznic lucru este un oraș mort, ce numesc eu „comunități depresive”. Comunități care au mers bine economic, s-au prăbușit și le este foarte greu să-și revină.

–Ziceți-mi trei vorbe despre „comunitatea depresivă” și despre vitalitatea și energia unui oraș. Niște exemple?

(….) 

***

Varianta integrală a interviului – cu referiri la exemple de dinamizare a orașelor în SUA – cu exemplul Detroit-ului – poate fi citită în CRONICILE Curs de Guvernare nr. 99 (numărul ianuarie-aprilie 2019).

Ce sunt CRONICILE –  un LINK informativ AICI.

Nr. 99 din CRONICI – cu un hint la sumar – un LINK AICI.