Cristian Grosu / Un an de farsă : ”managementul privat” din companiile de stat

Înainte de-a trage linie sub deplorabilele rezultate ale ceea ce a fost absurd din capul locului (”management privat” la o companie de stat – adică un experiment în loc de implementare bătută fără discuție în cuie) și de-a arunca un ochi peste anomaliile congenitale ale acestei ipocrizii, să ridicăm puțin cortina și să vedem ceea ce numai sufleorii pot vedea. Adică de ce nu poate merge ceea ce chiar ar fi trebuit să meargă.

O lună oarecare din anul 2013 (anul ”managementului privat”), puțin înainte de prânz, într-o companie de stat. Pe ecranul televizorului din birou – un breiching mai nius decât altul : nu e sigur dacă demisionează ministrul, sau dacă zboară din funcție vreun secretar de stat.
Slujbașii – 3-4 generații (aici generația nu ține de vârstă, ci de soiul răotăților în care îmbătrânesc de ani de zile și se strâmbă până și tinerii angajați ”prin concurs”) – au lăsat totul baltă și privesc încordați. Dacă nu vezi ecranul, crezi că se uită la un meci.

De fapt, e chiar un meci : pentru că între ”telespectatori” sunt cel puțin doi inși care au deja prognosticurile în buzunar. Liste despre cum vor aranja ei lucrurile când nou-venitul în postul guvernamental va schimba pe careva din AGA sau CA : n-are cum să nu se propage, mai devreme sau mai târziu, până la baza companiei unda de șoc a noilor interese și pretenții. Așa că fiecare șefuleț așteaptă cu lista ”echipei lui” în buzunar, cu o răbdare de broască țestoasă, uneori ani de zile : nici nu știi când se ivește ocazia să pui un bocanc norocos în ușă.

Deasupra ”microbiștilor” – managementul ales prin selecție pe bază de competență – așa cum au cerut-o FMI, Banca Mondială, Comisia Europeană. Dar deșcele bătrâne din eșaloanele 3 și 4, atât de obișnuite cu cele trecătoare ale oamenilor, știu bine : managementul profesionist e o hachiță conjuncturală a unor negociatori șmecheri. Profesioniștii pleacă, ei rămân.

Dacă îndepărtezi camera de scena (reală) de mai sus, apare tabloul general al acestui an de management profesionist în companiile statului : detaliile se estompează, se văd numai șanțurile ca pe o hartă trasă prost la șapirograf.

***

Nu avea cum să meargă bine. Dar nici pesimiștii nu s-ar fi gândit că n-o să meargă deloc.

În cele ce urmează, o să încerc să schițez lista anomaliilor care au compromis ideea de management profesionist la o entitate neprofesionistă prin însăși esența ei (cum este un stat sărac și clientelar), precum și deficiența structurală a unui atare experiment.

Cazul școală Tarom

Voi începe cu cazul școală Tarom – acolo unde, spre deosebire de alte companii de stat cu management profesional (mai particulare prin domeniul de activitate și, deci, mai ”de nișă”) au fost atinse toate principiile care în privat funcționează, dar în domeniul public uite că nu.

La exact un an de la instalarea echipei manageriale (acel nou CA, ales după principii profesionale), situația de la Tarom e chiar mai în urmă decât era pe vremea când numirile să făceau în mod aproape explicit politic. Din conflictul dintre CA și managerul ales chiar de acel CA (belgianul Christian Heinzmann) au rămas doar rezultatele la fel de proaste ale companiei – în ciuda cifrelor fluturate de beligeranți și interpretate după bunul plac al fiecăruia.

a- Conflictul

O vară întreagă am ascultat personal acuzațiile fiecărei tabere împotriva celeilalte, încercând să înțeleg atât ce se întâmplă, cât, mai ales, ce poate ieși din acest conflict care, dacă într-o companie privată n-ar fi tranșat imediat, ar duce la haos și pierderi grele.

Tabăra managerului Heinzmann, angajat pe 4 ani de Consiliul de Administrație ales special să implementeze principiile de guvernanță după care funcționează o companie privată de o atare mărime, acuza presiunile care se fac asupra acestuia să demisioneze, sabotajul la care e supus și sistemul de șicane care-l împiedicau să-și pună în aplicare planul pe care-l propusese. Responsabil pentru aceste presiuni era Dan Pascariu, președintele CA și omul care trăgea din toate pozițiile în manager, atât în ședințele de magement, cât și în activitatea de zi cu zi.

Când Christian Heinzmann a cedat și a semnat că acceptă să-și scurteze mandatul de la patru ani la unul singur, războiul a început să să poarte în public. ”Am fost fortat sa iau aceasta decizie de catre Dan Pascariu, seful CA, altfel vor exista consecinte serioase – demiterea mea imediata. Cred ca scopul este sa fiu inlocuit cu altcineva, astept ca situatia sa-mi fie clarificata de primul ministru” – a dezvăluit managerul într-o declarație de presă.

De partea cealaltă, Dan Pascariu declara că Hainzmann a semnat de bună voie, altfel ar fi fost pur și simplu demis. Iar documentele și evaluările CA pentru Heinzmann îi contabilizau managerului numai cusururi : încă din luna februarie, Consiliul îi atrăgea atenția managerului printr-o adresă că planul de administrare, format din 12 măsuri cheie, era plin de ”Nu”-uri și-i reclama soluții și măsuri concrete.

Câteva luni mai târziu același CA constata abordarea a doar 6 dintre măsuri și implementarea doar uneia, iar Dan Pascariu (președintele Consiliului) deja îi declarase război.

În septembrie, deja nu mai era cale de întoarcere : acuzațiile de sabotaj, ”sursele” de ambe părți care vorbeau de interesele din zona privată a unor manageri sau ale celor din tabăra cealaltă, amestecul sau invocarea amestecului unor ambasade – formaseră acel amestec exploziv în care niciun principiu economic nu mai avea loc : cineva trebuia să aleagă între două entități recrutate și numite după principii profesionale : Consiliul de Administrație de-o parte, managerul de cealaltă.

Știm ce-a urmat. Marea problemă de la Tarom a fost, de-a lungul întregului an, că nu doar midle-managementul și angajații (polarizați rapid – așa cum se întâmplă), ci și decidenții și piața au privit la această situație ca la un meci, raliindu-se la o tabără sau alta. Și niciunul n-a gândit din perspectivă economică sau managerială.

b – Consecințele

Cum s-ar fi rezolvat o atare situație într-o companie privată?

Până să ne răspundem, să contabilizăm rezultatele – căci dacă beligeranții ”se vor scoate” cumva convenabil, compania Tarom a pierdut nu doar pe coordonata de timp, ci și pe alte 4 direcții :

*- raportul financiar arată că au crescut veniturile cu 1% și au scăzut cheltuielile cu 30%. Rămâne însă de calculat ce rămâne din venituri dacă scădem inflația, și ce se alege din cheltuieli dacă se dau de-o parte amortismentele care nu se mai plătesc și o reducere a furturilor de combustibil.

*- la această oră, Consiliul de Administrație nu mai are nicio legătură cu recrutarea pe criterii profesionale. A fost o decizie politică, iar președintele CA a fost numit pur și simplu Dante Stein – consilierul premierului Victor Ponta – a cărui reputație în management pe piață se rezumă la calitatea de fiu al fostului proprietar al Autoitalia.

*- singurul care mai are legătură cu recrutarea profesională este Christian Heinzmann. E greu de spus, însă, cât mai poate exhiba din profesionalismul său câtă vreme a făcut apel la decizia politică pentru a-și păstra funcția, și cât de dator îi este premierului (și partidului său) la care a făcut recurs public. Pentru un Consiliu de Administrație pur politic cum e cel de acum, un atare manager este situația ideală.

*- primele semne a ceea ce va urma să se întâmple la compania care cu surle și trâmbițe își numea management privat nu întârzie să apară. Restructurarea și rentabilizarea curselor regionale s-a împotmolit, deja, în încercarea eșuată de-a anula cursa București – Tg. Mureș : UDMR i-a reamintit deja PSD că la anul, fiind alegeri, Tarom nu trebuie să-i restructureze tocmai calea spre electorat.

Iar bătălia încă nu a luat sfărșit, noul CA numit cu consilierul premierului în frunte abia a ajuns la butoanele acestei supercompanii. Cine citește zilnic presa economică vede ca războiul de acolo a intrat doar într-o altă fază.

În privința Tarom am ajuns, astfel, mai jos decât la începutul lui 2012.

Căile ferate

Dacă la Tarom am avut un conflict public și o polarizare clară a ”spectatorilor”, la CFR(-uri) gâtuirile sau făcut pe tăcute, sau, cel mult, cu scrâșnet de dinți. Linia de demarcație dintre aplombul inițial al managementului profesional și rezistența sistemului politico-funcționăresc nu a fost foarte vizibilă.

Cu excepția agitației publice a Dlui. Lucian Isar – abonat privat la toate aceste aventuri prin economia clientelară a României – vizibile nu au fost decât plecările cu ”no coment” ale administratorilor, sau vreo jumătate de frază despre politica unei țări bananiere, spusă și aia, peste umăr și pe vânt, de pe scara avionului.

La CFR SA, echipa ”privată” a fost instalată în luna ianuarie. Rezultatele au început să se vadă după numai 3 luni, dar nici nu era greu : numai din renegocierea chiriilor cu clienții politici de până atunci compania a apucat să economisească 1,3 milioane de lei.

”Eroarea” s-a produs în momentul în care managementul a inistat puțin cam prea mult pe regionala CFR Iași – parohie a însuși ministrului Transporturilor. AGA ministrului a respins în aprilie planul de management : cu chiriile mai mergea, dar blocarea de către managerul Dimitris Sophocleous a 120 de milioane cât scotea clientela din consultanță și asistență tehnică întrecuse măsura. Consiliul a fost demis automat, Sophocleous a plecat îngăimând ceva despre ”disperarea factorului politic de a pierde controlul”. Următorul Consiliu de Administrație a rămas fără președinte în septembrie : Sorin Mîndruțescu, CEO-ul de la Oracle, și-a închis telefonul și a demisionat.

Contractele de consultanță și asistență de 120 de milioane s-au reîntors unde le era locul : în bugetul de cheltuieli.

Nu altfel au stat lucrurile la CFR Marfă : la fel de confuz și de discret precum au decurs demersurile de mai târziu pentru privatizare, președintele CA Mustafa Aysun a demisionat la doar două luni, după ce preluase mandatul ”privat” în luna februarie. Ce-a urmat se știe, astăzi cea mai ”privată” parte din CFR Marfă sunt contractele cu GFR-ul Dlui. Gruia Stoica.

Porturile maritime

Două lucruri pe foarte scurt : Competența și hazardul și-au unit forțele și l-au instalat în fruntea companiei pe fostul șef al municipalei de partid (PSD) Lucian Băluț. Demersurile ulterioare ale Dlui Radu Mazare de-a adjudeca Portul pentru consiliul local Constanța s-au soldat cu eșec, însă nimeni nu are de ce să se plângă până la urmă. Contrabanda cu cereale și produse petroliere din port e atât de mare, încât numai oamenii cinstiți se mai înghesuie la contracte legale cu dedicație politică.

O ”nișă” : Energia

Numirile managamentului în companiile energetice au 2 particularități :

*- managementul nu presupune strategii care să țină sub observație linii sofisticate de implementare. Nu e nevoie de soluții vizionare și de revelații profesionale.
În companiile energetice este suficient să se aducă furtul în parametri optimi. Tot restul îl fac OPCOM, ANRE și vreun ordin al ministrului care să silească piața să cumpere o cantitate bine determinată de energie, indiferent la ce preț. Și profitul și redresarea se fac singure. Decizia acolo este cât anume profit i se lasă statului.

*- numirile s-au făcut politic, singurii contestatari fiind minoritarii de la Fondul Proprietatea. Ar fi inutilă o listă om cu om a managerilor controversați (Daniela Lulache – PNL la Nuclearelectrica, Laurențiu Ciurel – PSD la CE Oltenia etc), însă maniera în care s-a pus problema și s-au brodit lucrurile menține în viață un principiu :

Principiul pentru care am început cu complexul caz Tarom : cu cât situația companiei de stat presupune un amestec mai dens de strategii sofisticate, poziționare în piață și măsuri de marketing, cu atât ea este mai tare simplificată din punct de vedere al managementului, astfel încât controlul politic să rămână intact. Iar scandalul acolo nu s-a încheiat, ci de-abia începe – când și când va ieși la suprafață ceea ce se va decide într-o companie în care, s-o spunem de-a dreptul, ultimul cuvânt îl va avea premierul Ponta, prin consilierul său.

Farsa asta cu ”management privat” la companiile de stat e atât de lipsită de rușine, încât niciuna din regulile după care se conduce o companie privată nu poate fi funcțională. Ba chiar încurcă.

De ce nu merge

Nu e niciun secret că regulile și cutumele după care funcționează companiile de stat față de cele private sunt, în materie de management, diferite.

Problema este aducerea acestor diferențe la numitorul comun al sensului economic: profitul proprietarului.

În România este foarte grea o atare întreprindere, din cel puțin 4 motive. Să le însirăm :

a- În primul rând, povestea asta cu ”management privat” a fost din capoul locului o chestiune de nedigerat în România. Ea a fost (sugerată de troică mai întâi) adoptată ca soluție precipitată la imposibilitatea de-a privatiza avantajos într-un timp scurt (dictat de pierderile și delapidările fără nicio măsură) companii cu mare potențial, și de necesitatea dacă nu de a le face sclipitoare, măcar de a le mai primeni în vederea vânzării.

Avea avantajul că ”privat” sună al naibii de bine într-o companie în care AGA e formată de niște juni aprofesionali, cărători de geantă ai politicienilor, iar pentru galeria de membri CA, în cazul că ”privații” defectează, așteptau cu cuțitul în dinți vechi delapidatori.

b- Nu avea cum să meargă pentru ca proprietarul, prin reprezentanții săi, nu doar că nu urmărește în primul rând profitul, dar este și complet lipsit de responsabilitate (tot prin reprezentanții săi) atâta vreme cât vizibila sa rea credință nu este definită de niciun articol din codul penal.

c- Nu avea cum să meargă din cauză că mediul, principiile și modul de acțiune al managerilor care au lucrat numai în economia privată sunt fundamental diferite de ceea ce e o companie de stat, astfel încât aceștia nu au imunitate la toxinele unui proprietar care urmărește să risipească, nu să organizeze.

Și nu au imunitate la mentalitatea angajatului într-o astfel de companie. Pentru mulți manageri ”privați” (vorbim de cei de bună credință), e-o probă de rezistență psihologică personală rămânerea unui an întreg într-o funcție în care lucrurile funcționează, în mod natural, altfel decât sunt ei obișnuiți să decidă. Nu știu să navigheze printre interesele politice pe care le presupune o asemenea entitate, iar pentru cei care știu, uneori interesul economic al decidentului politic e atât de mic, încât nici nu au de ce să se agațe.

d- În definitiv, nu avea cum să meargă pentru că decizia politică se bucură, în orice țară europeană (deci și în România) de imunitate. Iar în spatele ”privaților” de la stat dați la televizor a stat mereu decizia politică, indiferent de rezultatul final.

*

Duminică, 24 noiembrie, Dna. Ministru Ramona Mănescu a declarat la postul Realitatea TV : ”Să găsească contracte, să dea contracte care avantajează compania, nu companiile competitoare, de aceea am adus management privat, ca să dea performață. (…) Nu, nu sunt mulțumită de managementul privat”.

Of, doamnă.

***

Cristian Grosu este redactor-șef al cursdeguvernare.ro