De peste trei decenii, România măsoară succesul economic în exporturi. Volume, balanțe comerciale, cote de piață în Germania sau Italia. Este o măsură corectă, dar care a devenit una prea îngustă pentru ce putem face de acum înainte.
Următoarea întrebare serioasă nu mai este cât vindem în afară. Este cât deținem în străinătate.
Diferența pare doar una de vocabular. În realitate, este una de putere economică. O fabrică din Bacău care livrează în Bavaria face comerț. O companie din Bacău care are propria rețea de distribuție în Bavaria face deja altceva. Iar o companie din Bacău care cumpără un competitor bavarez și vinde de acolo în Austria și Elveția a intrat în altă ligă. Exportul trimite produsul românesc în lume. Internaționalizarea trimite acolo compania românească, cu oamenii, capitalul și deciziile ei.
Scara celor șase trepte
Ca să vedem limpede unde ne aflăm, propun o grilă simplă, pe care o folosesc tot mai des în discuțiile cu antreprenori români: scara celor șase trepte ale internaționalizării.
Pe prima treaptă stă campionul local, compania mare, profitabilă, bine administrată, dar care își face aproape toată cifra de afaceri în România. Urmează exportatorul ocazional, care prinde comenzi externe când apar. Pe a treia treaptă găsim exportatorul sistematic, pentru care piețele externe au devenit o parte structurală a businessului, bugetată și urmărită lunar.
Treapta a patra înseamnă prezență comercială proprie: echipe de vânzări, depozite, reprezentanțe, filiale de distribuție. Compania nu mai trimite doar marfă, ci începe să „locuiască” în acea piață externă.
Treapta a cincea este saltul cu adevărat dificil: achiziții, fabrici, infrastructură și operațiuni în alte economii. Aici se schimbă profilul de risc, se schimbă finanțarea și, mai ales, se schimbă felul în care gândește conducerea.
Iar treapta a șasea este multinaționala românească propriu-zisă: un grup cu centrul de decizie și capitalul antreprenorial în România, dar cu activitatea distribuită între mai multe țări și, uneori, mai multe continente.
România are companii pe fiecare dintre aceste trepte. Problema noastră nu este lipsa de talent antreprenorial. Problema este că pe ultimele două trepte suntem încă puțini, iar cei care au ajuns acolo au urcat, de regulă, singuri.
Cazurile care au spart plafonul
TeraPlast este astăzi probabil cel mai clar exemplu de trecere de la treapta a treia la a cincea. În vara aceasta, grupul de la Bistrița a preluat fabrica de țevi din polietilenă a Aliaxis de la Okondo, în Țara Bascilor, la câțiva zeci de kilometri de Bilbao. Este o unitate cu clienți în Spania, Franța și Germania și cu afaceri de aproape 30 de milioane de euro anul trecut. Spania a devenit astfel a cincea piață externă cu operațiuni proprii, după Republica Moldova, Ungaria, Austria și Croația. Dorel Goia a formulat miza direct: românii pot merge în Vest nu doar ca forță de muncă, ci ca să investească, „să facă industrie şi profit”. Fraza aceasta ar merita citită în fiecare board din România.
AROBS spune aceeași poveste în limbajul tehnologiei. Pornit din Cluj, grupul a folosit consecvent achizițiile ca accelerator, iar anul trecut a făcut primul pas direct pe piața americană, prin preluarea pachetului majoritar al Codingscape. Pentru o companie românească de software, a cumpăra în Statele Unite, nu doar a livra pentru clienți americani, înseamnă să intri și urci pe lanțul valoric pe ușa din față.
FAN Courier arată o a treia variantă, cea a rețelei. Compania operează deja în Republica Moldova, Grecia, Bulgaria, Slovenia, Ungaria și Polonia, a investit în jur de 15 milioane de euro în extinderea externă și și-a propus să dubleze acest efort, cu Slovacia, Italia și Cehia pe listă. Un curier nu poate exporta; poate doar să fie prezent. De aceea, harta lui externă este un indicator foarte cinstit al ambiției.
Lista poate continua cu Romstal, care a înțeles devreme logica regională, cu Aquila și Arabesque, care au crescut dincolo de granițe prin distribuție, sau cu Simtel, care a început să construiască în afara țării. Fiecare dintre ele demonstrează același lucru: România poate produce nu doar bunuri și servicii competitive, ci și organizații competitive. Cele două nu sunt deloc același lucru.
Un detaliu merită remarcat. TeraPlast și AROBS sunt amândouă companii listate la Bursa de Valori București. Nu este o coincidență. Listarea aduce disciplină, transparență și, mai ales, o monedă de achiziție și o credibilitate pe care băncile și vânzătorii străini le recunosc. Dacă vrem mai multe achiziții românești peste graniță, bursa trebuie privită nu doar ca loc de exit pentru fondatori, ci ca rampă de lansare internațională.
Rezerva strategică: exportatorii de azi
Mai interesant decât cei care au urcat deja este ce se întâmplă cu una sau două trepte mai jos.
Transavia exportă în zeci de țări. Carmistin ajunge cu produse din Europa până în Orientul Mijlociu și Africa. CrisTim are o prezență externă serioasă. Bilka vinde în mai multe economii europene. QFort și-a construit de ani buni o bază comercială în Vest. Electroalfa participă la proiecte energetice internaționale.
Aceste companii au deja ce le lipsește celor mai mulți campioni locali: cunoașterea piețelor externe, clienți, reputație, experiența livrării la standard occidental. Întrebarea pentru următorii zece ani nu este dacă vor exporta mai mult. Vor exporta, probabil.
Întrebarea care contează este alta: care dintre ele va fi următorul TeraPlast?
Care exportator român va cumpăra un competitor german ajuns într-o criză de succesiune, cum sunt atâtea în Mittelstand-ul de azi? Care producător alimentar va prelua o fabrică în nordul Italiei sau în Spania? Care firmă de servicii va transforma un birou de vânzări din Dubai într-un hub pentru Golf? Care distribuitor va cumpăra o rețea în Polonia, cea mai mare piață a regiunii? Și cine va fi primul care folosește India nu ca simplă piață, ci ca bază pentru Asia?
Exportul este comerț. Internaționalizarea este putere
Economiile care au produs generații de multinaționale au înțeles această diferență demult.
Germania nu este puternică doar pentru că exportă mașini și utilaje. Este puternică pentru că firmele ei dețin fabrici, rețele de distribuție, tehnologie și participații pe toate continentele. Coreea de Sud și-a construit marile grupuri cu o strategie explicită de proiecție externă. Singapore a lansat încă din anii ’90 programul de regionalizare, numit chiar „aripa externă” a economiei, tocmai pentru că a înțeles că o piață mică nu poate crește la nesfârșit doar din interior.
Mai aproape de noi, comparația devine incomodă. Ungaria are OTP, MOL și Richter, iar statul maghiar sprijină deschis expansiunea regională a capitalului propriu. Polonia are LPP și Orlen. Cehia are grupuri precum PPF sau EPH, care cumpără active strategice în toată Europa. România, cea de-a doua economie ca mărime a flancului estic, are încă prea puține nume de acest calibru.
O companie care exportă își găsește clienți într-o altă economie. O companie internaționalizată devine parte din acea economie. Plătește salarii acolo, are relații cu băncile locale, cunoaște administrația, stă la masă în asociațiile de business, își construiește reputație pe teren. Poate muta competențe și produse între piețe. Poate cumpăra.
Și, poate cel mai important, începe să gândească altfel. Board-ul nu mai întreabă „cât vindem în Polonia anul acesta?”. Întreabă „ce vrem să devenim în Polonia în cinci ani?”. Aceasta este schimbarea de mentalitate de la export company la international company, și nu o poate face nimeni în locul acționarilor.
Cinci vectori, nu unul singur
În proiectul România Globală lucrăm cu o idee simplă: o organizație se internaționalizează cu adevărat doar când proiectează simultan cinci lucruri. Produsul, adică ceea ce vinzi. Capitalul, adică ceea ce deții. Brandul, adică felul în care ești perceput. Rețelele, de la diaspora de business la ambasade, camere de comerț și relații informale. Și standardele, adică regulile și certificările pe care le poți influența sau pe care le poți respecta mai bine decât alții.
Cele mai multe companii românești lucrează serios doar la primul vector. Unele au început la al doilea. Foarte puține se gândesc strategic la ultimele trei. Aici este, de fapt, marja noastră de progres.
Ecosisteme, nu doar eroi
Există și o limită a modelului românesc de până acum. Prea des, internaționalizarea rămâne aventura personală a fondatorului. Campionul pleacă singur, cu banca lui, cu avocații lui, cu riscul lui.
Marile economii comerciale au învățat să plece în grup. O companie industrială intră într-o piață, iar în jurul ei vin banca, firma de avocatură, consultantul, transportatorul, integratorul IT, furnizorii. Fiecare îl ajută pe celălalt să reducă costul intrării, iar prezența colectivă devine vizibilă pentru autoritățile și partenerii locali.
Nu avem nevoie de instituții spectaculoase ca să facem asta. Avem nevoie să conectăm mai inteligent ce există deja: antreprenori, bănci, fonduri de investiții, EximBank, bursa, camerele de comerț, diplomația economică, diaspora managerială și comunitățile de afaceri românești din marile capitale europene. Cinci companii românești care intră separat într-o piață înseamnă cinci aventuri. Aceleași cinci companii, intrate coordonat, înseamnă începutul unui ecosistem.
Owned by Romania
De aici vine și schimbarea de vocabular pe care o propun.
„Made in Romania” a fost și rămâne important. Înseamnă producție, locuri de muncă, competitivitate. Nu renunțăm la el.
Dar ambiția următoare trebuie să fie „Owned by Romania”. Nu în sensul proprietății de stat, ci al capitalului antreprenorial românesc care deține active, branduri, distribuție, tehnologie și companii dincolo de graniță.
Un produs românesc pe raftul unui supermarket din Paris este o victorie. Un brand românesc care deține firma ce îl distribuie în Franța este o victorie chiar mai mare. Iar o companie românească ce cumpără un competitor francez și vinde de acolo în Belgia și în Africa de Nord a schimbat categoria.
Obiectivul: 50 de multinaționale românești
Propun o țintă concretă pentru următorul deceniu: o generație de 50 de multinaționale românești.
Nu toate trebuie să fie giganți. Unele vor avea 100 de milioane de euro venituri, altele un miliard. Criteriile ar trebui să fie simple și verificabile: centrul de decizie în România, proprietate antreprenorială românească semnificativă și operațiuni reale, nu doar vânzări, în cel puțin trei economii.
Materia primă există. Avem campioni locali suficient de mari pentru primul pas. Avem exportatori care cunosc deja piețele internaționale. Avem cazuri care au demonstrat că achizițiile externe sunt posibile și profitabile. Avem antreprenori care, după 30 de ani, au acumulat capital, experiență și încredere.
Ce ne lipsește este trecerea de la cazuri individuale la o mișcare. Iar o mișcare are nevoie de o țintă, de un limbaj comun și de oameni care să o asume public.
România a petrecut ultimii douăzeci de ani devenind o destinație tot mai bună pentru capitalul străin. Următorii douăzeci trebuie să fie și despre drumul invers: capital românesc care pleacă în lume nu ca să fugă de România, ci ca să o scaleze.
O economie matură nu este doar una în care alții investesc. Este una ai cărei antreprenori investesc, la rândul lor, în lume.
Radu Magdin – The Smartlink Communications – este analist global, fost consilier de prim miniștri în România și Moldova
***
Urmărește-ne pe Google News
